Argomenti come il Partnering e i modelli di Processo Integrato (Pri) sono sempre più frequenti nelle discussioni portate avanti dai professionisti nel settore delle costruzioni, ma l’effettiva implementazione degli stessi continua a mancare in Italia. Nei paesi anglosassoni e nel nord Europa, processi che prevedono già nelle fasi iniziali di progetto l’intervento coordinato e collaborativo di tutti gli attori (imprese e fornitori inclusi) sono in utilizzo da molti anni con chiari vantaggi in termini di tempi, costi e innovazione. Quali sono quindi i motivi che ostacolano questa “rivoluzione” in Italia?
Si è tenuta negli uffici milanesi di Drees & Sommer Italia una tavola rotonda sul tema del Partnering e sulla sua implementazione nel mercato italiano. Durante la mattinata sono stati esposti i principali modelli di collaborazione tra cui il Project Partnering e l’Integrated Project Delivery e i loro rispettivi vantaggi, funzionalità e caratteristiche. È stata poi presentata una ricerca svolta dalla stessa azienda, mirata a investigare quanto questi modelli siano conosciuti in Italia e come vengono giudicati. L’incontro si è concluso con una discussione aperta, che ha dato la possibilità a committenza, project management e impresa di interagire e confrontarsi su questi temi.
- Nella prima parte della presentazione è stato mostrato il panorama attuale del settore edilizio in Italia e la sua crescita, per arrivare ad analizzare quali siano i problemi più grandi e come i nuovi modelli possano portare sostanziali soluzioni.
In seguito all’aumento della complessità dei progetti, con nuove dimensioni, materiali, uso di tecnologie e tecniche di costruzione, il ruolo di specialisti ed esperti è diventato sempre più importante. La committenza è stata costretta ad orientarsi verso progetti multi-parti anziché affidarsi a un singolo fornitore di servizi professionali; arrivando ad oggi con team di progetto composti da molte figure di diversa specializzazione, tra cui consulenti, progettisti e professionisti di varia natura. La difficoltà si riscontra quindi nel gestire non solo le persone effettive ma soprattutto il flusso di informazioni e del know-how tecnico.
In Italia usiamo fondamentalmente due modelli di realizzazione dei progetti (“project delivery model”):
- Design-Bid-Build (DBB), con un processo sequenziale che prevede prima la progettazione, poi la fase di gara, infine la costruzione
- Design Build (DB), in cui i servizi di progettazione e la costruzione vengono affidate ad un unico interlocutore, spesso a partire dalla progettazione esecutiva.
Questi modelli tradizionali spesso non permettono di stabilire una collaborazione funzionale, anzi rappresentano delle vere e proprie barriere perché ogni stakeholder è limitato dai suoi singoli obiettivi, responsabilità e rischi in assenza di una visione comune mirata al successo del progetto.
Modelli alternativi di gestione sono nati come approcci che mirano a costruire una collaborazione efficace e ad ottimizzare i processi, per superare le difficoltà degli approcci tradizionali. L’applicazione di modelli collaborativi risponde prontamente alle criticità attuali e rappresenta un grande potenziale per il settore delle costruzioni in Italia. I modelli di Processo Integrato (PRI) che conosciamo attualmente si possono categorizzare in:
- Project Alliancing (PA)
- Project Partnering (PP)
- Integrated Project Delivery (IPD)
Pur se differenti tra loro, tutti e tre i modelli si basano sugli stessi principi ed obiettivi e hanno dimostrato ottimi risultati nei progetti in cui sono stati implementati. Tra i principi fondamentali troviamo infatti rispetto e fiducia reciproci basati su comunicazione aperta, rischi e bonus condivisi, coinvolgimento anticipato di key stakeholder, oltre a organizzazione e leadership distribuiti orizzontalmente. Quello che distingue i tre modelli è solamente il grado in cui i diversi principi possono essere applicati.
- Successivamente sono stati presentati i risultati di una ricerca mirata ad indagare quale fosse la percezione dei modelli tradizionali e di quelli alternativi nel mercato italiano. La ricerca conferma che attualmente i maggiori problemi riscontrati nei progetti eseguiti nel nostro paese sono legati a ritardi, che sfociano nel superamento di budget e aumento di costi. Un altro problema molto presente riguarda la mancanza di collaborazione e comunicazione. I modelli tradizionali sono associati alla causa di questi problemi. Gli svantaggi più evidenti includono relazioni conflittuali, limitata collaborazione e comunicazione e delimitazione della gestione di responsabilità e interfacce.
Per quanto riguarda invece la percezione dei nuovi modelli in Italia, risulta chiaro come la letteratura e la conoscenza di queste dinamiche sia praticamente inesistente. A livello pratico, ad oggi esiste solamente un progetto ufficialmente svolto con IPD in Italia. Allo stesso tempo però è stata riscontrata una generale valutazione positiva e una volontà, seppur ancora teorica, di voler implementare questi modelli anche nel nostro contesto. Il 96% ritiene che l’industria italiana delle costruzioni potrebbe trarre beneficio dall’utilizzo di simili modelli collaborativi. Viene quindi spontaneo chiedersi perché nessuno faccia il primo passo e perché non si riesca ancora ad utilizzarli concretamente.
- Risposte a questo quesito sono state formulate nella discussione che si è aperta al termine della presentazione. È infatti emerso chiaramente come, seppur tutte le parti in gioco concordino sul potenziale e sul vantaggio nell’utilizzo di questi nuovi modelli, la loro applicazione effettiva risulti ancora molto complicata. In particolare, in Italia esistono alcune barriere a livello di logiche d’investimento finanziario che possono frenare l’implementazione di qualunque modello di processo integrato (PRI). Inoltre, non è un segreto che la cultura imprenditoriale italiana tenda ancora a basarsi su approcci tradizionali e che il settore delle costruzioni sia da sempre caratterizzato da una diffidenza reciproca tra i diversi stakeholder. La verità è che lo sviluppo di metodi collaborativi presuppone un cambiamento a livello culturale e relazionale: occorre quindi spingere su un’applicazione progressiva e graduale, che vada non solo a incidere sui processi di gestione ma anche sulla cultura stessa del settore.
