Costo del capitale elevato, mercati frammentati, concorrenti che si consolidano e un’innovazione sempre più rapida. In questo scenario le operazioni di M&A richiedono più strategia e meno opportunismo, insieme alla consapevolezza dell’impegno necessario in termini di integrazione, valorizzazione e rispetto.
È il messaggio emerso lo scorso 27 ottobre dall’incontro su invito “M&A: decidere, allocare, creare valore”, organizzato da Teha Group e ospitato da San Marco Group nella sede di Oikos, a Gatteo a Mare.
Oltre 70 partecipanti e un approccio selettivo
Teha Group si presenta come il primo think tank privato in Italia, nato dall’evoluzione di The European House – Ambrosetti. All’incontro hanno partecipato oltre 70 tra presidenti, amministratori delegati, imprenditori, manager e professionisti delle transazioni.
I lavori sono stati aperti da Daniel John Winteler, executive chairman di Teha Group, in passato alla guida di diversi gruppi, tra cui Ifil (oggi Exor), e da Massimo Brambilla, head of Corporate Finance Advisory di Teha Group.
Entrambi hanno sottolineato che il contesto attuale richiede un approccio selettivo: occorre capire dove investire e quali attività promuovere, anche fuori dal perimetro aziendale.
Dopo il closing: integrazione ed execution
Per Giovanni Battista Vacchi, alla guida di Colombini Group, che ha da poco acquisito il 70% di Snaidero, il successo di un’operazione non si misura al closing ma all’indomani della firma. Una due diligence rigorosa resta indispensabile, ma la sfida vera comincia con l’integrazione sul campo, che deve dare concretezza alla strategia iniziale.
Una prospettiva condivisa da Stefano Cottignoli, a capo del Global Business and Corporate Development di Chiesi Group. Per il gruppo biofarmaceutico l’M&A ha un doppio ruolo: alimenta l’innovazione, arricchendo la pipeline e dialogando con la R&D interna, e sostiene l’espansione globale, con il mercato statunitense come snodo cruciale.
Anche nella farmaceutica avanzata, però, la tecnologia da sola non basta: conta l’execution nell’integrazione, cioè la capacità di accogliere una nuova realtà proteggendone i talenti e valorizzandone competenze e prodotti.
«Il nostro è un mercato frammentato e in rapida evoluzione, e anche un’azienda radicata sul territorio, ma ormai da tempo proiettata in una dimensione internazionale può e deve organizzarsi in modo da crescere per linee esterne. Per noi ogni acquisizione si inserisce in un progetto industriale con l’obiettivo di arricchirlo di competenze, tecnologie e dell’accesso a nuovi mercati in un sistema di marchi complementari. Vogliamo intercettare proprio quelle realtà che condividono la nostra visione e desiderano al contempo mantenere la loro identità». Pietro Geremia, presidente e amministratore delegato di San Marco Group
Il presidente ha aggiunto che servono disciplina nell’analisi e capacità di apprendere da ogni percorso di integrazione, accanto a una solida crescita organica.
Geremia ha spiegato che il lavoro più importante comincia dopo la firma e va distribuito su tre fronti.
- Il primo riguarda le persone, che devono essere coinvolte fin dall’inizio.
- Il secondo è l’organizzazione, chiamata a mettere in comune conoscenze ed esperienze.
- Il terzo è la cura della specificità di ciascun brand, indicata come presupposto fondamentale per creare valore reale nel tempo.
Identità dei marchi e percorso in corso a Oikos
In un mercato in cui aggregazioni societarie e aperture a fondi esterni sono ormai la strada più comune per crescere e reggere la concorrenza globale, San Marco Group segue una traiettoria diversa. Va oltre la pura logica delle acquisizioni e punta su un’autonomia sostenuta dalla solidità finanziaria.
La scelta di ospitare l’incontro in Oikos, uno dei marchi al centro del progetto industriale del gruppo, riflette questa impostazione. Il percorso di integrazione, tuttora in corso, è orientato a valorizzare l’identità e il saper fare del marchio, mettendo a disposizione le risorse e il know-how della realtà che lo ha accolto.
Tra i temi del confronto anche il ruolo degli advisor, chiamati a un rapporto di fiducia che contempli la possibilità di non procedere con un’operazione, e il punto di vista di chi vende: un’acquisizione riuscita deve essere vantaggiosa per entrambe le parti. La giornata si è aperta con la visita allo stabilimento Oikos e si è chiusa con un momento di networking.
